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资本助力转型 TCL攻守转换(转型、并购、过冬前

作者: 技术支持  发布:2019-11-06

原标题:TCL来了

吴侨发

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  9月份,TCL集团(3.92, 0.00, 0.00%)160多位高管启动四天戈壁行。在戈壁行第三天,30多公里的戈壁,差不多等于平路50公里,最后两只队伍走了13个小时。路途的艰辛几乎超过这两支队大部分人的体能极限,TCL[微博]集团董事长李东生[微博]担心他们走不下来,但是他们坚持走到终点。“四天的戈壁行非常艰难,但这个活动给我们整个团队注入了一个强大的动力。大家通过这个活动能够找到一个更强大的自我,发现其实自己的潜能、团队的潜能是比我们自己想像的还要大。”李东生说。

本文写于1999年。

  戈壁行的背后是,TCL正在面临一次转型。去年TCL营收过千亿,利润42亿,创历史新高。企业虽然比原来更强大,财务数据看起来更好看,但是竞争环境实际上依然严峻。

家电厂商进军IT的过程有点儿像“狼来了”的故事。

  双线作战

1996年,海信率先涉足PC;长虹跟着也说要做,可至今未见动静;海尔从3C店代理别家品牌做起,随后推出了自有品牌的PC……

  相比九年前TCL延安行,整个竞争环境已经不一样,竞争对手也不一样,有一部分对手已被淘汰。现在TCL面临的部分对手在当时还没有出来,像乐视、小米都是近几年出来的。

因为家电厂商实力雄厚,业内舆论对他们的一举一动都给予了充分注意,但家电厂商这几年的表现以及他们对整个IT产业所产生的影响,让喊了几声“狼来了”的人们开始觉得“狼其实并不可怕”。

  TCL一方面要转型,另一方面要保持稳定发展,这个挑战不小。李东生在不久前明确了TCL未来的企业定位,是作为全球化的智能产品制造及互联网应用服务的企业集团。

在人们已经开始有些厌倦“家电威胁论”的时候,家电巨头TCL和台湾制造巨头GVC于1998年9月宣布合作生产PC一事未能引起舆论更多的注意,只是当TCL近日在IT领域一连串的动作施展出来以后,才让人突然感到这一次“可能来了一只货真价实的狼”。

  这里包括三层含义,TCL本身是一个实业,一个工业集团,这个定位不会变。但是加了一个智能产品制造,TCL主要产品导入更多智能化的互联网的技术。另外,一个新的能力建立,成为一个互联网应用和服务的企业集团。

1999年4月16日,TCL宣布向金科注资1个亿,其中3200万元资本金用于购买金科50%的股份,另外7000万元是TCL支持金科的信贷额度。金科是中国十大系统集成商之一,现有员工300多名,1998年营业额2.7亿元,获利2500万元。

  TCL企业定位的调整,是为了适应新的环境变化。“大家可以看到现在经营环境当中,有一部分互联网的企业,他们开始延伸到终端产品领域。包括像乐视,小米,他们更多从互联网应用这一端能够延伸到传统企业的智能终端产品领域。”李东生说。

紧接着,TCL出资购买翰林汇42%股份,支持翰林汇拓展笔记本代理业务,TCL另外看中的是翰林汇开发的基于VCD的交互式教育软件及系列教育类应用软件。

  因此,传统的工业企业必须要建立自己的互联网应用和服务能力,不单TCL一家,“我们同行都是往这个方向发展,我们新的企业定位也是客观地反映了这个情况。”李东生表示。

5月4日,TCL在中关村电脑节上发布了中国第一款基于中文WinCE的顶置盒产品“TCL精彩王牌”,这是中国市场上出现的第一批具有商业价值的信息家电产品。

  在他看来,“要突破自我,要超越以往的成功,才有可能在这一轮转型升级当中有更大的胜算。这一次戈壁行一个目标是发现更强大的自我,找到更卓越的团队,经营真铁粉用户,创建更多的企业价值,这是戈壁行的目标。”

加上此前TCL全资收购的开思和控股的东通,TCL在信息产业的产业布局初见雏形。

  转型能否成功,意味着TCL要突破以往做不到的事情。

TCL总裁李东生称,TCL已经投在信息产业的两三亿元只是TCL整个IT计划的一部分,未来一两年内,还会有5个亿的投资。“5个亿真的不算多,这里面还没有包括我合作伙伴的钱。TCL去年纯利润是4.45亿元,今年会超过6个亿,今年第一季度TCL就实现利润2亿元多,所以仅凭借TCL自身的获利能力,即便不从股市拿钱,支持5个亿的投资也一点儿问题没有。”

  九年前TCL延安行,当时国际化遇到比较大的困难和挑战。2004年到2006年TCL还是在镁光灯下的国际化标杆,2006年公司亏损浮现。面对财务数字的巨幅波动,管理者的心理承受能力绷到极限。“2005年我们企业遭受了创办以来第一次整个集团的亏损,2006年当年也是亏损。2005年是我们最困难的时候,关键不只是亏损,对未来的方向也不是很明确。”李东生说。

百乐门棋牌,TCL连续10年电话销量居全国第一,彩电连续3年居全国第三,1998年工业产值140亿元,销售收入98亿元,利税8亿元多,联想是5.6亿元。

  2006年的延安行,拉开了“鹰的重生”企业内部改革的大幕。

当被问及为什么没有在时下最热门的网络服务投资的时候,李东生说:“我没有说我不在Internet站点上投入,你们在未来会看到TCL在网络服务方面的一些动作。仗要一个一个地打。”

  “当年我们做了一次延安行,也是一种团队的拓展训练。通过延安行,我们把在国际化这种成败得失的思考和未来发展的战略,通过这种活动灌输下去。”李东生说。

李东生最不喜欢别人说TCL做IT是试探性举动,李东生称自己“坚决要做”。了解李东生10年前第一次做IT经历的人都会理解李东生这句话里的分量。

  在国际化并购的思考中,李东生认为对可能遇到的困难一定要充分的准备。“当时并购汤姆逊的时候,我们应该融资而没有银行贷款,这是一个教训,不要把东西想的太理想,很多没有想到的困难会发生,所以一定要留着充足的弹药,保持自己有强大的预备队。”

李东生的IT情结

  相比国际化并购,TCL本次转型同样需要充足“弹药”支持。

1989年,李东生在香港生意场上结识的Juko公司给了他很大刺激。这个公司成立3年,仅凭着一颗EGA芯片,一年就能赢李东生说,他现在的管理能力要比5年前强很多。5年前,TCL由IT全身而退,5年后,TCL卷土重来,李东生增强了很多的管理能力在其中不知能起多大作用?相比通信和彩电业的管理对IT的管理又有多少相通之处?李东生面临怎样的挑战?利一亿多港币。Juko一个很小的公司,很短时间就在香港上市,股票翻了3番。回头看看自己,到1989年,TCL已经苦心经营了8年电话,在速度上时常被业内人士称为“黑马”,但1989年TCL一年的赢利也就1000多万元。

  在转型当中,一个大企业不可能把它原来的模式杀死,既要把握现在,也要把握未来。传统企业转型必须找到它新旧产业的结合部,在最佳的时机实现转型,它不能不要现在,只要未来。否则旧的产业没做好,新的产业做不好,企业就衰败了。

如此大的反差让李东生觉得,IT所孕育的商机和获利机会与传统行业无法比拟。

  在互联网时代,TCL的转型无疑也需要找到新旧产业的结合部。TCL的“双+”战略转型,某种程度就是双线作战,需要耗费更多的精力、更多的资金,李东生在这方面做了大量基础性工作。

因此,当Juko要找一个合作者在国内生产主板时,李东生异常积极,拿出60万美元,参股了5%。尽管TCL只占了寿华合资公司5%的股份,但这并没妨碍李东生对寿华的热心程度。建设寿华的每一张图纸,李东生都亲自参与讨论,力求将每件事情都做到最完美。李东生很自豪寿华的工厂到现在看起来都是惠州最漂亮的工厂。

  资本助推

1989年,李东生亲自北上为寿华研发中心招募工程师,一次就在清华、北大招了80多名大学生,加上Juko原有的开发队伍,寿华研发中心很快形成了具有100多名工程师的开发队伍。

  为了准备充足“弹药”支撑本次转型,TCL正在行动。

只占5%股份的李东生如此上心地做这些事是因为他将TCL从寿华获利放在了第二位,同寿华合作,李东生最看中的是能借此进入IT行业,在这个领域积累经验。在李东生看来,TCL入门IT,有一个大企业带着自己做,要比单独拿出60万美元自己做,风险要小得多。

  TCL金融控股集团基本完成业务布局,覆盖对内金融服务、对外金融服务及金融投资三大领域。其中,对内金融服务包括财务公司,为内部成员企业服务;对外金融服务包括第三方支付、小额贷款、供应链管理、商业保理、互联网金融资产交易平台;金融投资包括惠州农商行、湖北消费金融、国开思远基金、上海银行、上海金融租赁。

80年代,香港IT和台湾旗鼓相当,某些方面还优于台湾。Juko当时的EGA芯片产量占整个世界的1/6。投资1200万美元建成的寿华是当时国内最大的主板生产厂,主要为名噪一时的AST、海洋等世界品牌做主板设计。寿华当时100多人的研发队伍的雄心壮志是登陆世界IT市场。

  截至8月,对外金融服务资产规模320亿元,结算量2.14万亿;对内金融服务的产业链金融规模45亿,消费金融规模3.57亿;金融投资的投资金额累计38亿,投资收益1.87亿。

到1993年,TCL集团销售额达到10多亿元,利润达到两三千万元。此时,寿华内部闹矛盾,一位大股东不想做了,愿意以不太高的价格出让自己所占的股份。李东生一狠心,同香港的一个朋友联手,花两个多亿收购了寿华36%的股份,成为寿华第一大股东。

  据李东生透露,2015年TCL金融控股集团已投资56.5亿,近期拟新增投资3.4亿元,预计今年累计投资额60亿元。他希望TCL金融控股集团成为实体之后,能够对未来的发展有更大的操作空间。

当时,李东生已经感到了寿华蕴藏着很大的风险,但是出于对IT产业的喜爱,李东生还是不想放过这次大规模涉足IT的机会。

  TCL有庞大的上游供应商和下游经销商,这两个群体都有投融资需求,借助TCL金融控股集团,为合作伙伴推送金融服务需求,甚至借此缓解产业链相关方的现金流困局。“我们希望围绕产业金融发展的战略,围绕‘双+’转型,来建立产业金融的领域,支持产业的发展。我们在产业金融方面不会做的很激进,甚至不愿意太过创新,很多东西看别人做了没问题再去做。”李东生说。

“势”比人强

  除了挖掘内部资金潜力,TCL也加快开拓外部资金来源。

李东生只做了一年寿华董事长,这一年中李东生倍感管理这样一个公司的吃力。此刻,正好又有公司对寿华有兴趣,李东生借势将TCL手上的寿华股份全部出让给这家公司,自己全身而退。最终算账,发现赚了一点点利润。

  9月25日,TCL集团公告,为提高翰林汇信息产业股份有限公司(以下简称“翰林汇”)股份流动性,完善其公司治理,拓宽融资渠道,翰林汇拟在全国中小企业股份转让系统申请挂牌。

背景

  翰林汇是TCL集团控股子公司,其主营业务是IT产品的销售服务业务,致力于为国内外知名IT厂商提供笔记本电脑、台式电脑、移动互联产品及其配件的销售服务和相关的物流、金融等增值服务。合作的主要IT厂商包括:联想、苹果、戴尔[微博]、华硕、三星[微博]、惠普[微博]、东芝[微博]等。

1989年,TCL集团与香港JUKO公司合资建立寿华科学园。

  2014年,翰林汇营业收入135.8亿元,净利润2.4亿元。

1991年,创立TCL信息技术公司,致力于电脑科技、产品和应用的跟踪研究,为TCL集团寻找进入信息产业的最佳时机。现已成功推出了税控机、智能电表及远程抄表系统、网上棋院实时动态交互系统、电视机顶盒(Web-TV)、数字卫星接收机等产品。

  TCL集团董事长李东生表示,“翰林汇作为一家分销的销售服务公司,它在过去若干年一直很成功,如果能够有一个更加开放的、更加大的平台,对这个业务发展更为有利。”

1996年,投资2000万元创立TCL美国公司,对国外最新的通信、视听、电脑科技进行跟踪。

  若新三板股票成功挂牌,有利于翰林汇树立企业品牌,促进市场开拓,扩大企业宣传。此外股票挂牌后股份可以公开转让,提高了股权流动性,有利于引进战略投资者。

1997年夏,投资1000万元创立TCL技术开发研究中心,下设通信、视听和信息三个专业研究所,在通信、视听、电脑三大系列产品的融合方面,进行积极探索。

  事实上,TCL资本格局的优化,并不仅于此。

1998年初,与台湾合资,注资5000万元创立TCL致福电脑公司,致力于电脑及其周边设备的设计、生产、销售、服务及系统集成业务,是TCL进军IT产业的主战场。

  李东生强调,“很多项目都是做这种整合。”8月5日,唯冠国际更改公司名称为TCL显示科技。唯冠国际之前是一家知名的代工企业,因债务问题于2010年8月2日下午起在香港联交所暂停买卖。

1997年,投资600万元收购北京开思软件公司,致力于大型企业集团资源管理电脑网络系统的集成和建设以及企业办公自动化系统的开发和推广。

  去年6月,停牌4年的唯冠国际宣布,拟进行股本重组、债务重组及收购计划,同时建议向TCL集团反向收购旗下智能手机LCD模组制造业务,并建议改名为TCL显示科技控股有限公司。

1998年,投资350万元控股北京东通系统集成公司,致力于大型电脑网络系统安全保护技术的开发和推广,以及系统集成业务。

  TCL显示科技成为TCL集团在香港的第四个上市平台。

1999年4月16日,TCL向金科集团注资1亿元人民币,占金科集团50%股份。

  “未来我们会利用这个香港的上市公司平台,能够对这个显示科技相关的业务有更好的发展。”李东生介绍,显示科技目前主要做移动终端模组,围绕这一块的能力正在巩固。

1999年4月,TCL集团参股投资,共同组建翰林汇软件股份公司。

  李东生认为,显示科技未来有更大的发展机会,会配合华星光电的T3项目,“我们在适当的时候有具体计划宣布,显示科技和华星光电T3项目联合,以合作或者合资的方式来加强我们在移动终端显示屏的能力。”

尽管李东生承认自己有很深的IT情结,但他还是依照办企业的规律适时地退出了寿华,因为李东生知道“很多情况下,‘势’比人强”。到1994年,香港在主机板制造上已经没有优势可谈了,台湾企业大举兴起,取而代之。另外,“Juko成功有一定偶然因素,支撑它的就是那块EGA芯片和ACT主机板。它很早就设计笔记本电脑,没有成功,另外开发的几个芯片也都没有成功。”

  至此,TCL集团旗下已经拥有5家上市公司,TCL集团(000100.SZ)、TCL显示科技(00334.HK)、TCL多媒体(01070.HK)、通力电子(01249.HK)、TCL通讯(02618.HK)。

寿华研发队伍的目标是在计算机新技术上取得突破,而李东生觉得不太有可能。“因为那个时候,IT已从群雄混战过渡到美国公司垄断的格局。连日本企业都已明显地感到不行,本来NEC准备参股寿华研发中心,而且投入比较大,但它后来退出了计划。”

  一旦翰林汇登陆新三板,TCL集团旗下上市公司总数将达到6家。

李东生借钱买寿华股票,在经营风险越来越大的压力下,很理智地选择了退出。新的股东进入寿华后,企业搞得更糟糕,研发中心解体了,主机板厂跟着也解体了。

  借助A股、港股、新三板等融资渠道,TCL优化原有的资本格局。李东生表示,“我们会根据国内外资本市场的这种规则和可能来优化企业的组织结构,充分利用境内和境外两地资本市场的能力和机会,加快业务发展。”

看到这样一种结局,李东生很庆幸自己的商业感觉。“我如果不是及时地全身而退,至少要亏5000万元。”

  除了上述融资平台,创投也成为TCL集团旗下产业的融资路径。

但此次波折没能挫伤李东生做IT的积极性。他决定“等浪过了,该死的都死掉了,再进入”。“我始终认为选择IT方向没有错,但时机很重要。”

  李东生透露,TCL今年在尝试一个非常有意义的项目。TCL创投与TCL研究院联合十方基金共同打造“TCL创新孵化基地”,为创业者提供产业链支持、平台支持、投资融资、人才引进、创业导师、市场推广、交流培训、孵化场地等一站式保姆服务,旨在帮助早期创业团队顺利启动和快速成长。

留住火种

  TCL创新孵化基地整体面向围绕TCL产业链创新项目,优先与各产业有协同、有可运营的商业模式、符合B2C原则。主要以“软件+服务”、新产品、新型显示与材料等相关技术,专注于智能硬件、互联网电视、移动互联网等垂直领域的产业驱动。

李东生卖掉股份后,所做的第一件事就是加强TCL信息技术发展公司,用这个公司挽留想离开寿华的人才。

  TCL创投为基地单独设立1亿种子基金,帮助早期项目团队孵化。TCL创新孵化基地的投资包括但不限于:TCL创投,专业性投资机构,著名个人VC,著名企业高管,政府投资。

吸引寿华100多个优秀工程师的不是金钱,是事业的机会,当大家发现在寿华做不出世界领先科技的时候,尽管寿华没拖欠大家工资,这批人也开始散了。

  “这个孵化器是吸引外部的创新企业进来,到目前为止已经有20个项目,未来我相信规模会不断扩大,项目会越来越多,我们有信心,这些基于互联网应用和服务的创新项目,未来会成为TCL应用服务生态链的重要组成部分。”李东生说。

TCL成立信息技术发展公司,具体做什么,李东生不知道。但李东生凭直觉感到再聚起这批人才不易,极力挽留住他们。TCL信息技术发展公司一时没事可做,李东生宁可先花钱养着他们找产品,也不让这批人散掉。

  目前,TCL研究院已经孵化出欢网、全球播、敦泰科技等公司。5月7日,欢网科技以增资扩股的方式引入了战略投资者腾讯、天津诚柏投资,融资额度合计为1亿元人民币认购欢网科技新增注册资本人民币5882354元。

昔日寿华的“火种”,今天已经“燎原”。TCL信息技术发展公司找到的第一产品是税控电脑主机板。这个项目最终没有赚到太多利润,但它至少让这批人有了实战机会。接着,TCL信息技术发展公司做了有线电视收费器。刚刚面世的TCL信息家电产品也是这个公司的产品。这支队伍少的时候,只有20多人,现在有100多人。

  TCL、腾讯、天津诚柏的联手,从根本上形成了“家电+互联网+风投”的基因融合,有利于各方更进一步充分利用各自的资源,加速欢网科技推动家电行业和互联网的并轨速度。

李东生将这支队伍看成他进一步做IT的“火种”,TCL做数字电视,从这支队伍抽调了几个人,成立TCL致福电脑公司,其班底也是从这支队伍中衍生出来的。

  据李东生透露,“欢网进入A轮融资,B轮正在进行中,市场给我们估值比我们初始投资增加了超过10倍,说明这种商业模式在市场上得到了认同,有很好的表现。”

买开思并不是特别成功

  如今,欢网已经成为国内最大的互联网电视服务厂商之一,欢网的连接终端已经达到3200万,其中激活用户1800万,日活跃用户达到500万。意味着每天能在欢网登记上网享受服务应用的有500万人。

1997年,TCL集团建设企业内部ERP系统,全国各ERP厂商竞标这单生意,开思是其中一个ERP软件供应商。接触中,开思表达了想让TCL收购的意思。

  值得注意的是,TCL的创投业务以TCL创投公司为载体,借助集团在半导体显示、芯片设计及智能终端垂直整合的产业背景和专业的管理团队,聚焦前瞻性及相关技术创新性产业布局的创业投资业务。

开思是科海和新加坡外商合资公司,注册资金200万元,外商后来不太看好这家公司,对其发展听之任之,不再予以资金支持。开思受资金制约,很难发展壮大。

  TCL集团直接投资业务围绕集团产业链布局和整合能力,在有前景的非主营业务领域寻找直接投资机会。2015年上半年,创投与投资业务群实现净利润2.15亿元。

寿华一役,尽管谈不上成功,但也没有亏本,从1994年到1997年,TCL离开IT主战场已经很长时间了,李东生很想回去“看看”,所以,很爽快地花700万元,将开思100%的股份全都买了下来,然后,出让39%的股份给开思员工,再给科海保留了10%的股权。之所以给科海保留10%股权,李东生是希望科学院背景股东的存在能够对开思今后的发展有帮助。

  TCL创投通过与政府引导基金及外部有限合伙人合作,组建专业的股权投资管理基金从事投资业务。2015年上半年,创投业务新增投资5326万元,投资方向主要为互联网及移动互联网行业。

资本金除外,开思要求TCL再注入几百万元周转金,TCL也兑现了,但李东生今天评价开思,认为它做得“不算特别成功,至少开始不是特别成功”。“我们对管理这样一个企业不是很有经验。当我们深入了解以后,发现他们原有的那种管理方式确实有很大的局限性。首先是书生办公司,过于技术化,市场竞争意识不是特别强。其次,一些基本的管理制度不完善,出现了重大违章操作。我们一看这样不行,提出意见,原来的总经理不太接受,就撤换了原来的总经理,让原来的副总经理做总经理。因为经历了这样一次变动,对开思的经营有一些影响。”

  截至6月末,TCL创投基金管理总规模为15.27亿元,持有百勤油服(02178.HK)、敦泰科技(3545.TW)、Sky Solor(SKYS.NASDAQ)、万达[微博]商业(03699.HK)、鼎立股份(7.84, 0.28, 3.70%)(600614.SH)和胜宏科技(34.410, 0.36, 1.06%)(300476.SZ)的股份。

TCL在IT产业上的统帅杨伟强认为,TCL当初对开思的收购比较多地是从自身ERP需要考虑问题。“既然TCL在ERP系统上需要投入数千万元,那么TCL仅需几百万元就可以拥有一家专做ERP的公司,这个公司一方面可以使TCL自身的ERP系统更有保障,另一方面,ERP在中国也会有极好的市场前景,这样一桩好事何乐而不为呢?”

  TCL资本布局种种动作指明,其A股、港股、新三板等融资渠道募集到的资金,主要支撑传统产业的发展。而创投融资渠道募集到的资金,主要支撑新兴产业的发展。

“但是,现在看来,这种思考方式过于简单,并且有些一厢情愿。因为当时我们并没有搞清楚开思原来的负责人到底真正是怎么想的,他其实只是想让TCL做一个‘财主’而已,‘TCL最好只出钱,其他最好什么都别管,开思原来怎样,现在还怎样,什么企业文化、观念、管理思路的互动……都免谈。总之一句话:TCL是做家电的,你们那套不适合我们。’这件事对TCL触动很大,IT产业最重要的资产是人,如果一个企业负责人的文化、观念是跟投资人根本上是抵触的话,这个企业的项目再好,这个企业再便宜,对你来讲,也没有价值,最终还会让你背上包袱。”

  攻守转换

TCL收购开思的前车之鉴,致使它后来对金科、翰林汇、东通的收购非常注重和企业第一负责人的沟通,注重组织文化和观念是否有相通的地方。TCL由仅对企业项目的关注,延伸至对企业内部企业负责人文化、理念、管理思路的并重。

  资金“弹药”准备到位后,TCL转型的关键是找到新旧产业的结合部。在转型当中,小企业抢食比大企业快。而大企业转型,既要把握现在也要把握未来,它要有一个过渡期,它不敢像互联网企业一样,只要互联网应用而不要制造。

好在开思最近生意不错,为TCL做的ERP系统应用到TCL销售系统中,反应比较好。李东生对开思这件事的评价是:“代价很小,虽说不是很成功,也没有什么亏损,继续维持没有任何问题,只是没有希望发展的那么快。”

  为了找到新旧产业结合部,TCL早在多年前就探索新兴产业。1999年,TCL就与微软[微博]合推的“维纳斯计划”,之后开始介入互联网接入设备和增值服务领域。2003年,TCL与英特尔[微博]成立3C联合实验室,联合开发基于3C融合的新技术产品。

PC尚处在洗牌阶段

  TCL无疑具有很强的互联网意识,但是在之前为什么没有着急去做这个事情。这是一个企业的战略问题,互联网电视将来不仅是看的,还有应用的。4个小时是来看的,另外20个小时是来应用的。

1999年春节前夕,李东生和柳传志有一次会面。柳传志对李东生说:“IT是一场马拉松,慢一点死不了,如果快得不适当,很容易出问题。”

  包括视频娱乐、在线教育、远程医疗,还有其他应用。互联网电视作为多种应用的出入口,未来电视机屏面最基本的尺寸或在55寸以上,而以前是33寸作为一个标准尺寸,这无疑将带来更多的平板需求。“所以那时候TCL加大平板的生产,按照55寸的标准,根本就满足不来。随着屏幕生产成本的下降,55寸成为家庭基本配置,中国屏幕产能供应不足。当时整个公司在‘双+’战略发布之前,一直在做屏幕生产的布局。”参与TCL转型战略的人士表示。

李东生认为柳传志这句话说得很对,和柳传志谈话回来,就对负责TCL致福电脑的杨伟强总经理说:“1999年,我不对你提利润要求,留着劲,来日方长。”

  如今,华星光电已经取得很大的成功。今年上半年,华星光电营收82亿,净利润12.4亿。“我们看公布的半年报中,华星光电的净利润比去年同期相比还是有增加。在今年未来的两个季度,我们有信心保持这种经营效率和效益指标的领先。”李东生说。

李东生对这场“马拉松”也有自己的解释。“既然是一场马拉松,整个行业都还处在起跑阶段,联想和长城跑得稍微前一点,但前5公里真的不说明问题,后面还有很漫长的路。”“从产业规模上讲,联想除外,国内其他IT厂商实在不算什么。相对家电产业,IT的竞争格局远没有形成,PC还在洗牌,除了联想PC已经奠定了一定的地位,其他企业,我认为都还没有足够的底气说自己怎么样了。”

  借助产业链垂直整合,TCL将华星光电的优势延伸到TCL多媒体。

国内PC品牌中,如果说,联想是第一阵营,那么第二阵营空缺,因为第二名的销量只是联想的三分之一左右。杨伟强认为,这种格局说明中国IT还没有进入成熟状态,必将还会有一个很长的动荡过程。“就是联想,也完全没有达到垄断地位,它的市场份额在14%到16%,垄断地位的市场份额要达到30%到35%。”

  到目前为止从互联网杀进来的智能电视品牌超过十个以上,“但是无论怎么样,我觉得首先要把产品力提升,去年底多媒体组织结构调整之后,大家可以看到今年多媒体整个竞争力在逐步的改善。”李东生说。

因为这是一场马拉松,所以,在1994到1996年联想出现了大量亏损的时候,李东生只是两眼盯着PC,始终没敢动。即便到1997年,国产PC品牌被一致看好的时候,李东生依然认为TCL一家做PC风险太大。

  TCL多媒体在高端技术应用方面走在前面,其在国内曲面电视市场份额位居第一。TCL多媒体在国内的市场份额,近期在稳步提高。虽然彩电售价在下降,但是TCL彩电均价在相对提高。

台湾电脑业前几名的公司,李东生逐个谈过去,结果不是一些公司不同意打TCL品牌,就是一些公司和TCL文化不相融。

  “我们纵向要打通整个产业链,这个产业链包括半导体显示、芯片到终端产品制造到O2O和用户服务的整个产业链的打通,这些新能力的搭建,都需要大量的创新和新商业模式的探索。”李东生说。

像宏碁FB460这样的公司不同意打TCL品牌是可想而知的事,但因为企业文化和理念不相融导致合作失败,让人诧异。在李东生眼里,交易可以是一锤子买卖,彼此喜不喜欢都不要紧,做完这单交易就完,而合作就像结婚,“如果那个人不适合你,你会非常痛苦,痛苦一辈子。”

  截至今年7月,TCL累计专利申请量是16000多项,获授权专利有8092项,如果以2014年来统计,TCL的发明专利在国内企业中名列第三,这在之前是很难想像的。

GVC位列台湾电脑业前五名之内,业务一直以OEM为主,早已经惯了只管生产制造,让别人打品牌的做法,所以,比较能够接受在“国内推TCL品牌PC比推一个新品牌容易”的说法。在GVC和TCL企业文化中,“为顾客创造价值,为员工创造机会”都占据重要的地位,文化和理念都没有问题。所以,对这个合作,李东生很满意,“合作一年多彼此都非常认同,大家对整体运作方向及重大问题,都达到了高度一致。这使得管理层在推进工作的时候能够得到共同支持,如果两方总是意见不能统一,总经理就会受到掣肘,很难行事。”难以协作是合作双方都必须要担的风险,解除这个风险只有靠合作双方合作之前就在理念和文化上彼此认可。

  TCL开始从一个小企业发展,更多的是跟进模仿。“但近十年来,我们在技术研究持续投入,去年TCL在研发方面的总投入达到39亿,所以带来我们在发明专利的申请量方面的快速上升。”李东生说。

TCL劣势分析

  硬件制造布局后,TCL开始布局互联网应用。在这方面,TCL采取“产品+服务”的商业模式。

自海信PC面世以来,有关家电厂商做PC优劣势的讨论一直没停过。TCL致福总经理杨伟强80年代末、90年代初涉足过两年半IT制造业,进TCL做彩电业绩不俗,现在又被李东生派回来做IT。对比家电和IT两个行业,杨伟强认为,家电厂商做PC真正面临的挑战不是是否迟到了,是否有IT经验,而在于组织形态。“家电变化没有IT快,很多家电企业强调半军事化管理,强调产品从生产制造到销售服务的统一性和系统性。同一个型号的产品家电一做就是几万、十几万,产品销售周期也至少半年,甚至一年,并且节点和变数不多。”

  对于这个商业模式,李东生阐释,“你拥有强大的产品能力,技术创新能力,这个技术创新能力可以把很多技术创新嵌入到终端产品中,我每年有数千万台智能终端预装了我们的应用服务在里面,这是我们和其他那些互联网服务企业相比来讲,可能能够有优势的地方。”

而“IT产业更强调综合运筹管理,对市场的应变,从上游供应商到制造环节,再到销售端,时间成本的压力使许多商业机会稍纵即逝,甚至造成‘灾难’。”所以,“相对于传统家电产业,IT业更体现出组织的机动性和灵活性。 巨大的降价风险,使再好的产品放上3个月都会变成负担,所以,IT业更强调授权,更强调组织的‘扁平’和‘效率’,管理也更趋‘人性化’。”

  今年上半年TCL集团营业收入是467亿,同比增长6.6%。但在产品结构中,智能硬件占比正在不断提高。今年上半年,TCL智能电视的销量增长了61.9%,而全球平均增长是13.5%。TCL智能手机的销量增长31%,而全球平均增长是16%。

另外,家电厂商做PC会不太适应来自上游厂商的制约。李东生如此形容彩电业里他和上游配件供应商的关系。“一个接一个供应商找上门来,点头哈腰地说,我们明天推出新产品,有很多好处,可能会对你们有帮助,要不要试一下?”

  借助智能硬件预装互联网应用,TCL的用户端在快速增长。截至8月份,TCL智能电视已经激活用户超过1000万,月活跃用户达到377万。另外,TCL移动互联网终端用户激活量已经达到1600万,而月活跃用户达到670多万。

电视机芯片也全是从国外进口,但因为生产厂商很多,谁也垄断不了市场,所以,“它们全要听我们的,要看我们脸色。彩管内部也曾建立过联盟,发誓低于600元不出货,大家也都签字了。但最后,你问他550元卖不卖,他会不好意思以550元卖给你,但600元的出货价底下,会给你50元的返点。”

  为了打通各个产业之间的用户,“我们把TCL若干个产业的智能终端产品的用户端统一到一个账号,这样无论你是用TCL手机还是用TCL智能电视或者是TCL智能家电,都能得到相同的服务。”李东生说。

李东生十分不满CPU市场上只有Intel一家呼风唤雨,它说升价就升价,它说降价就降价,搞得PC整机厂商疲于奔命。因为“PC核心技术受制于人,无论是CPU,还是操作系统都是国外的。”所以,“做PC不可能有突发的商机。但一家垄断的局面迟早会被打破,日本和韩国以及欧洲的菲利浦、西门子半导体都很强,它们现在落后了,原因可能很复杂,但它们不可能长期容忍一家美国公司独霸市场。”

  搭建应用服务平台,圈住用户后,TCL联合一些合作伙伴提供互联网应用内容,包括全球播和欢网。欢网是一个综合性的平台。全球播以视频为主,涉足电影、电视剧,而且能够和院线几乎同步播放节目。

学费是最大的投资

  “我们一定要有开放的心态,不要什么都自己做。我们不做内容,我们整合内容服务商,我们现在和芒果、爱奇艺[微博]等等都有合作,未来甚至有可能和乐视合作。”李东生说。

杨伟强现在最怕参加TCL年终表彰会。往年表彰会上,杨伟强所在的销售公司常被评为优秀企业。领军IT后,虽然杨伟强还被评为优秀经理,但面对利润指标一项,他殚精竭虑做的企业却与优秀企业无缘。

  他表示,TCL的应用服务平台也坚持开放原则,不限于TCL终端。“像全球播业务,我们拿到这个执照的条件,我们必须向所有的国内智能电视终端开放,提供同等条件的服务。”

杨伟强很不喜欢外界评价TCL时,老使用“一夜之间”、“一匹黑马”之类的形容词。“TCL彩电确实走得比别人快,用六七年走完了别人十几二十年的发展道路,但也有六七年啊,并不是一夜之间就做到了现在这个地位和位置。”但外界的评价无论客观与否,都会对企业产生一定影响,使企业不自然地会有一种盲目追求发展速度的氛围。

  当然,TCL并不局限于娱乐应用环节的布局,其目光已经瞄向应用基础的布局。科天智慧云是TCL以商用为主搭建的应用服务平台,基于高清视频通讯播放会议系统以及数据实时交互等服务平台,为智能社区、企业、家庭和个人提供各种云服务,包括在线医疗、在线教育等方面。

在这种氛围里,虽然李东生没有给杨伟强下利润指标,但杨伟强压力依然很大,怕不能迅速领先,怕年底有亏损。

  如今,TCL在智能硬件和互联网应用的布局上,正处在收官阶段。一旦布局完成,实现智能硬件和互联网应用的结合,TCL或将具备新兴企业、传统企业不具备的能力,将是能攻能守型。

杨伟强坦陈,TCL致福在各地建销售平台不是其最大的投入,最大的投入是稍有不慎在“时间成本”上所付的学费。“各地建点费用,控制得比较紧,有严格的费用指标。但如果在‘时间成本’上摔个大跟头,那将是很危险的事。”

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1998年12月,杨伟强就曾交过一次学费。1998年9月,TCL致福电脑上市后,一度卖得非常好,最高峰一天销售近千台,合作伙伴偏偏在这时配合上出现严重问题,原定的生产计划被严重滞后,出现了一个半月的断货,该挣到的钱没挣到。

接下来,就是矫枉过正。12月,新货旧货全部到货,考虑到合作伙伴利益,对于交货期严重延误的订单,杨伟强没下决心砍掉。紧接着春节来临,杨伟强背着库存的几千台机器过了春节。这个春节杨伟强过得心惊胆战,是他30年来过的最痛苦的一个春节。春节过后,已经有些过时的机器只能降价卖,本来应该有十多个点的利润,只能赚到两三个点,连费用都打不平。

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